In Vendas

Neil Rackham é mais conhecido como o fundador da Huthwaite, Inc. e como o autor de SPIN Selling®, Major Account Sales Strategy, Rethinking the Sales Force e outros livros. O que talvez não seja tão bem conhecido é a forma pouco usual pela qual Neil entrou no campo da melhoria da performance de vendas: ele investiu 12 anos em pesquisas. Patrocinado pela IBM e outras corporações, Neil e seu grupo de pesquisadores do “Projeto Sigma” observaram 35.000 visitas de venda em 23 países. “Cada especialista quer ser o ‘maior alguma coisa’ do mundo” diz Neil. “Eu posso dizer que sou o maior ‘voyeur de vendas’ do mundo”.

Após a conclusão de seu doutorado na Universidade de Sheffield na Inglaterra, Neil se interessou pelo tema da aplicação da análise comportamental às habilidades interativas complexas. Ele desenvolveu técnicas para medir comportamentos “on- the-job” – e para identificar quais os comportamentos que distinguem as pessoas de alta performance de seus colegas de menor sucesso. Os primeiros beneficiários dessas técnicas de análises de comportamentos foram os professores e os terapeutas. Entretanto, logo se tornou visível que essa técnica sofisticada poderia ser útil também a profissionais de outras áreas. Neil não sabia naquele momento que estava a ponto de revolucionar o mundo das vendas complexas.

 

A Pesquisa

Antes do Projeto Sigma, praticamente todas as pesquisas de venda eram conduzidas através de entrevistas ou questionários. Pesquisadores treinados nunca tinham sido convocados para, efetivamente, observar e analisar visitas de vendas e verificar o que os vendedores de sucesso estavam fazendo que os medianos não estavam. Uma companhia pode contratar dois novos vendedores, com formação e experiências similares e mandá-los a um mesmo treinamento de vendas e descobrir depois que eles atingem resultados dramaticamente diferentes. Um deles pode exceder suas cotas de venda sem muito esforço enquanto o outro se mata para conseguir uma simples venda. Não adiantaria perguntar ao vendedor de alta performance o que ele fez que funcionou tão bem. Os vendedores mais bem-sucedidos usualmente não sabem explicar – como pessoas de alta performance em qualquer campo, eles fazem muita coisa naturalmente sem mesmo se dar conta do que os está tornando tão bem-sucedidos.

Na ausência de dados concretos sobre comportamentos eficazes de vendas, gerações de vendedores foram doutrinadas no “conhecimento comum” da profissão – e muito desse conhecimento hoje sabemos ser equivocado ou contraproducente. Como patrocinadora do Projeto Sigma, a pergunta para a qual a IBM e outras grandes companhias necessitavam de uma resposta urgente era: No ambiente atual, podemos confiar nos conselhos tradicionais de como vender? Os achados de Neil Rackham desafiaram os mitos mais consagrados no mundo dos negócios e, em alguns casos contrariaram suas próprias suposições mais antigas. Neste trabalho, vamos examinar dez desses mitos e oferecer uma recomendação prática do maior “voyeur de vendas do mundo”, e que também é um dos mais influentes e largamente respeitados pensadores no campo da melhoria de performance em vendas.

Mito #1: “Venda É Venda – Um Bom Vendedor Pode Vender Qualquer Coisa”

Certamente é verdade que habilidades de venda desenvolvidas em uma indústria podem ser aplicadas em outra. Mas habilidades desenvolvidas em vendas simples podem na verdade prejudicar o vendedor em vendas complexas. Obviamente, as vendas complexas levam mais tempo, são mais complexas e requerem mais estratégia do que as vendas simples. Mas muitos profissionais de venda não têm consciência de que cada um dos dois tipos requer habilidades fundamentalmente diferentes.

  • Em vendas simples, o vendedor fala quase todo tempo, e pode obter a venda graças à sua alta energia, entusiasmo e apaixonadas descrições do Uma “enxurrada de características” frequentemente funciona.
  • Em vendas complexas, o cliente precisa falar mais que o vendedor. A pesquisa de Neil mostra que vendedores muito bem-sucedidos tendem a usar um padrão de perguntas (SPIN®) que permite ao cliente falar enquanto, ao mesmo tempo, o vendedor move a venda na direção da conclusão

Quando esses fatos começaram a emergir nas visitas que os pesquisadores do Projeto Sigma observavam, eles se perguntaram se os achados seriam consistentes, independentemente da indústria do cliente, nacionalidade ou formação cultural. O interessante é que os resultados dos 23 países foram uniformes.

Mesmo no Japão, onde a maioria dos programas desenvolvidos nos EUA tinham falhado e onde Neil suspeitava que as interações baseadas na tradição ou na cultura poderiam ser os melhores caminhos para o sucesso, o modelo de perguntas se demonstrou o mais significativo fator comportamental na obtenção de negócios em grandes contas.

Mito #2: “Para Obter Mais Pedidos, Faça Mais Visitas”

Quando os gerentes tentam melhorar os resultados de vendas, a primeira coisa em que eles usualmente se concentram é em fazer com que sua força de vendas faça mais visitas. Afinal, se a equipe dobrar o número de visitas, deveria dobrar o número de vendas…bem, talvez não o dobro, mas certamente um aumento significativo, certo? “Trabalhando em duas divisões diferentes de uma mesma companhia de tecnologia”, diz Neil, “nós encontramos evidências de que isso era um mito quando se tratava de grandes vendas”. Na divisão que vendia equipamentos eletrônicos de preços relativamente baixos, havia uma correlação positiva entre uma maior atividade e o aumento de venda. No setor mais avançado, entretanto, havia uma correlação negativa entre o aumento de visitas e os resultados de vendas. Os vendedores que estavam fazendo um número médio de visitas venderam mais do que aqueles que fizeram um número maior de visitas.

“É claro que”, adverte Neil, “o contrário não é verdadeiro – quanto menos visitas, maior a quantidade de vendas. Se você não faz visitas, você não vende”. Mas em geral, aumentar o número de visitas que o vendedor faz, não irá ajudar suas vendas; irá prejudicá-las. (Existe uma exceção a essa regra, como vamos ver em um momento). A chave para o sucesso é fazer boas visitas de venda. E boas visitas requerem boa preparação e estratégia. Com o objetivo de fazer mais visitas por dia, vendedores normalmente reduzem o tempo de planejamento e preparação, o que significa que as vendas têm menor chance de sucesso. Se, no entanto, um vendedor tem tempo para fazer mais visitas e para se preparar cuidadosamente para cada uma delas, mantendo a qualidade da interação com o cliente, ele deveria fazê-lo pois, provavelmente, ele ainda não está fazendo um número ótimo de visitas.

Mito #3: “Sempre Fale com Quem Decide”

Antes da pesquisa do Projeto Sigma, a sabedoria convencional dizia que quanto mais alto na hierarquia da organização do cliente o vendedor pudesse estabelecer contato, melhor. Por que desperdiçar semanas ou até meses na subida da escada da decisão se você pode ir direto ao topo? Mas a pesquisa mostrou claramente que os vendedores de sucesso não faziam contato com um nível mais alto do que seus colegas de menos sucesso. Pode ser um erro fatal visitar o topo antes de estar pronto. Representantes de vendas mal preparados desperdiçam seu tempo com compradores do topo da hierarquia falando sobre características de seus produtos. Como falta um bom entendimento dos problemas do cliente, eles são incapazes de mostrar como seu produto atende a uma necessidade.

Neil lembra o caso do filho de um senador norte americano que foi avidamente contratado para uma posição de vendas em uma empresa listada na Fortune 500. Eles argumentaram que seu fácil acesso aos CEO ao longo de todo o país faria dele um vencedor certo. Sem dúvida ele não teve nenhum problema em marcar entrevistas com os “manda chuvas”. Mas por não ter falado com ninguém mais na organização do cliente, para saber que problemas necessitavam ser solucionados, ele não podia montar um caso convincente para a solução de que dispunha. Em vez de obter pedidos, ele simplesmente era solicitado a “dê lembranças minhas ao seu pai”. Enquanto isso, seus despretensiosos colegas de trabalho fechavam negócios ao falarem com o nível em que os problemas existiam – em geral, na gerência média da organização. Primeiro, entenda os problemas do cliente. Então você será capaz de construir um caso que você – ou alguém dentro da organização – possa levar para cima.

Mito #4: “Use Bastante Perguntas Abertas – Elas São Mais Poderosas do que as Perguntas Fechadas”

vendas complexas - habilidade de fazer perguntas

Entre os profissionais de vendas, existem vendedores de campo, consultores, gerentes e treinadores que têm uma fé inabalável no poder das perguntas abertas. Se o objetivo de fazer perguntas é levar o cliente falar mais – para “abri-lo” – então, aí está a razão para crer que

as perguntas abertas, que encorajam o cliente a respostas mais longas, funcionariam melhor do que as perguntas fechadas, que podem ser respondidas com um “sim” ou um “não”. Foi com a maior relutância que o time do Projeto Sigma concluiu que o “poder das perguntas abertas” era outro mito. “Nós ficamos surpresos”, Neil escreveu em Managing Major Sales, “de ver que não havia uma relação mensurável entre o uso de perguntas abertas e o sucesso. Visitas com muitas perguntas fechadas tinham a mesma proporção de fechamentos e avanços”. Isso não é tão estranho como pode parecer de início. Em teoria, perguntas abertas resultam em respostas abertas, enquanto perguntas fechadas resultam em repostas de uma só palavra. Mas, na prática, esse não é sempre o caso. No contexto de uma visita de venda, 60% de todas as perguntas fechadas recebem uma resposta mais longa do que uma palavra. Em outras palavras, perguntas fechadas, com muita frequência recebem respostas abertas. E em torno de 10% das perguntas abertas recebem uma resposta fechada. (Imagine um vendedor inexperiente fazendo uma pergunta aberta do tipo “O que você pode me dizer a respeito do seu Business Plan?” só para ter a resposta aborrecida do cliente “Nada”). Até certo ponto, a divisão de perguntas em abertas e fechadas, é algo artificial. A coisa mais importante é fazer perguntas hábeis que movam a venda adiante. “Se você está se preocupando com coisas do tipo quantas perguntas abertas está fazendo” Neil diz, “você está arrumando as cadeiras no deck de um navio que está afundando. O que deveria estar preocupando você é se suas perguntas têm como foco os problemas que são importantes para o cliente”.

Mito #5: “Tente fechar cedo, tente frequentemente

De acordo com esse mito, o fechamento é a parte mais importante da visita – a maneira como você fecha a venda determina o quão bem-sucedido você será. A realidade é que o fechamento é muito menos importante do que aquilo que acontece antes no ciclo da venda. As vendas de maior sucesso se fecham por si. E apesar do programa de treinamento de vendas Huthwaite se empenhar em enfatizar a importância de fazer perguntas em uma visita, vendedores de alta performance não perguntam pelo pedido. Esse é o momento em que você deveria sugerir em vez de pedir. Existem três passos para trazer uma visita a uma conclusão de sucesso.

  1. Verifique se existem preocupações. O comprador pode ter outros problemas que não foram ainda
  2. Sumarize e re-enfatize os pontos chave. (“Está claro então, que se implementarmos isso, na primeira fase a eficiência vai aumentar em torno de 15 por cento, gerando uma economia de $120.000 no primeiro ..”)
  3. Proponha uma ação que faça a venda avançar. (“Então, um próximo passo seria obtermos uma reunião com a sua chefia para verificarmos esses números”).

Mito #6: “Você nunca tem uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão”

Com relação ao terceiro passo, vale notar que o vendedor propõe, ou sugere, uma “ação”. Aqui, de novo, existe uma diferença entre as vendas simples e complexas. Em vendas simples, a única ação é provavelmente o pedido. Em vendas complexas, existe um grande número de possíveis ações intermediárias que o levam para perto do pedido. Huthwaite chama essas ações de “avanços”. Neil recomenda que ao invés de se preocupar com o fechamento, o vendedor deveria se preparar para a visita pensando em tantas possibilidades de avanços quanto possível. A “melhor prática” aqui é planejar uma variedade de avanços flexíveis para cada visita. Procure objetivar o maior “aumento de compromisso” que você pensa que pode realisticamente atingir.

Muitos profissionais de vendas estão firmemente convencidos de que a parte mais importante da visita é a abertura ou abordagem. “Os primeiros 60 segundos fazem ou desfazem a venda”, eles dirão a você. Mas a pesquisa não mostra qualquer correlação entre aberturas e sucesso – exceto em vendas simples. Os primeiros segundos são de fato muito importantes quando o ciclo completo da venda consiste de uma simples visita, como na venda de porta em porta. Entretanto, na venda complexa, os compradores irão negligenciar uma pobre primeira impressão caso eles pensem que o vendedor pode resolver o problema para eles.

Se a parte mais importante da visita não é nem a abertura nem o fechamento, então, qual é ela? Na terminologia da Huthwaite, uma visita de venda tem quatro estágios: abertura, investigação (descobrindo as necessidades do cliente), demonstração das capacidades (mostrando que você pode atender àquelas necessidades) e obtenção do compromisso (obtendo o avanço). O estágio mais importante é o da investigação – você não pode fechar o negócio sem entender os problemas do cliente.

Uma vez dito isso, uma abertura hábil ainda é necessária. Uma boa abertura precisa fazer duas coisas: 1) estabelecer uma razão para a discussão e 2) obter a permissão para o vendedor fazer perguntas. A abertura termina quando o comprador concorda em responder as perguntas. Suponha que você está fazendo uma venda por telefone fazendo o primeiro contato, frio, e cai em uma secretária eletrônica: você deixa sua abertura no gravador? Neil diz que nenhuma pesquisa foi feita nessa área, mas você deve dar uma razão ao cliente para voltar a chamar mais tarde. Deixe uma mensagem que estabeleça uma razão para a discussão, mas não ofereça uma solução.

Mito #7: “Não se Fazem Bons Vendedores, Eles Já Nascem Prontos”

Existe um tipo de personalidade em particular que melhor se encaixa no papel de vendedor? Em uma palavra: Não! Mas alguns mitos se tornam profecias auto- realizáveis. Estudos feitos nos anos 40 e 50 mostraram bem mais pessoas extrovertidas entre vendedores do que na população em geral. Estudos mais recentes, entretanto, não mostram uma correlação forte. O que mudou? Nada – exceto o estereótipo! Companhias que antes buscavam ativamente por pessoas extrovertidas para as posições de vendas agora entendem que uma ampla gama de personalidades pode aprender as habilidades de venda e funcionar eficazmente no papel de vendedor.

Observe pela perspectiva dos clientes: o que eles querem de uma pessoa de venda? A evidência é clara de que a maioria esmagadora de clientes deseja é alguém em quem eles possam confiar. Todos nós já ouvimos a velha piada: “Sinceridade é a coisa mais importante… se você puder falsificar isso, você está feito”. Mas o fato é que mesmo os vendedores genuinamente sinceros frequentemente são incapazes de gerar confiança. Clientes não podem ver sinceridade. Eles não podem ver integridade. Eles só podem ver ações. Clientes não estão procurando um tipo de personalidade em particular para ajudar a tocar o seu negócio; eles estão procurando alguém que demonstre a capacidade de entregar a solução correta.

Mito #8: “Objeções são bem-vindas – elas são um sinal seguro do interesse do comprador”

Esse é um mito que persiste apesar das evidências em contrário serem muito fortes. Da mesma forma que outros mitos, a razão para não morrer é que ele é muito confortante. Permite que você pense que quando os seus clientes expressam ceticismo sobre seu produto ou serviço, significa que você está entrando em um diálogo significativo. A realidade é que objeções são uma barreira entre você e seu cliente – e você não quer uma barreira bem aí! Objeções não devem ser temidas, mas com certeza não deveriam ser bem-vindas. Uma objeção é uma declaração do cliente de que ele não quer o que você está oferecendo – possivelmente porque é muito caro, mas mais provavelmente porque ele não vê um uso para o produto. “Nossa máquina é a mais rápida do mercado” diz o vendedor e o cliente replica, “Mas velocidade não é um fator importante para nós”.

Vendedores de sucesso recebem muito menos objeções do que seus colegas de menos sucesso. Por quê? Porque em vez de manejar objeções, eles previnem objeções. No exemplo acima, em vez de falar sobre as características do produto (é mais rápida), o vendedor competente iria empregar inicialmente o modelo de perguntas SPIN® para perguntar “Qual a importância da velocidade para você? Então, sabendo que a velocidade não é importante ele poderia evitar levar a conversa em uma direção que acabaria por gerar objeções do comprador. O número de objeções pode ser reduzido em mais de 50% quando os vendedores são treinados a: 1) fazer perguntas que descobrem as necessidades dos clientes e 2) somente falar sobre características do que estão oferecendo se elas forem relevantes para as necessidades do cliente.

Leitores deste trabalho podem confirmar isso em sua própria experiência: Quando vocês eram novos na profissão de vendas, vocês recebiam mais objeções do que recebem hoje? A maioria dos consultores de vendas concorda que as objeções diminuem com a experiência. A Huthwaite recomenda o treinamento da “prevenção de objeções” como parte de um programa de melhoria de performance de vendas. As objeções que não podem ser prevenidas, em geral são as mais sérias. A melhor forma de manejá-las é ser franco, reconhecer seus pontos fracos e então se concentrar nos seus pontos fortes e competitivos.

Mito #9: “Nunca ataque a concorrência”

Muitas companhias acreditam que você não deveria sequer mencionar a concorrência, na crença de que qualquer comentário negativo pode voltar como um bumerangue e causar danos ao vendedor. Isso costumava ser uma política da IBM – a nenhum vendedor era permitido mencionar qualquer competidor ou produto concorrente pelo nome em qualquer ponto do ciclo da venda. Mas a pesquisa Huthwaite mostra que vendedores de alta performance falam da concorrência… se o cliente quer que eles o façam. Apesar deles voluntariamente não passarem informações sobre um competidor, se o cliente solicitar uma comparação com um rival, eles não se esquivam da pergunta.

O fator crítico é como você fala da concorrência. A prática mais indicada é a de mudar os termos da discussão, das fraquezas do concorrente para os seus pontos fortes. Quando o cliente diz, “fale-me sobre a máquina da SlowCo”, o vendedor pode ficar tentado a responder “é uma das máquinas mais lentas do mercado – 40 por cento mais lenta do que a nossa”. Mas seria melhor que ele dissesse “SlowCo? Sim, nossa máquina é 40 por cento mais rápida do que a deles. Na verdade, a nossa máquina é uma das mais rápidas do mercado.”

Uma tática pouco conhecida, porém, muito eficaz, para falar da concorrência é a de salientar as fraquezas genéricas dos concorrentes sem ser crítico de uma companhia ou produto especificamente. Suponha, por exemplo, que você está representando uma pequena empresa que está brigando por uma fatia do negócio com uma das maiores indústrias do mercado. “Como você se compara com a GiantCo?” o cliente pergunta. Em vez de responder que a “GiantCo é grande demais para oferecer um serviço personalizado” o vendedor competente diria “Bem, existem muitas diferenças entre uma grande companhia e uma pequena companhia. Nós somos uma pequena companhia, assim, nós somos capazes de dar uma atenção pessoal a cada uma das necessidades de nossos clientes. Na medida em que uma companhia cresce de tamanho, se torna mais difícil fazer isso. Em vez de ser um dos 50 clientes você passa a ser um dos 5.000 clientes”.

Mito #10: “Dê atenção maior às suas maiores contas”

Há não mais do que dez anos, as maiores contas tendiam a ser as mais lucrativas. E na medida em que recebiam mais atenção, mais lucrativas se tornavam. Entretanto, nós agora vivemos uma era em que as antigas regras já não se aplicam. As contas mais rentáveis podem ser muito bem as contas médias. “De fato”, diz Neil, “suas maiores contas podem se tornar uma dor de cabeça, ao requererem uma série de recursos e espremer você tão duramente em margens que você termina por operar com margens mínimas. Contas médias, por outro lado, podem ocupar um espaço onde a competição não é tão intensa e margens maiores são possíveis. Por conseguinte, oferecem potencial para um negócio lucrativo. Companhias inteligentes não estão mais fazendo coisas “obscenas” para seus clientes, simplesmente por causa do tamanho da conta. Em vez disso, elas estão olhando para potencial, lucratividade e a habilidade de manter um fluxo de receita. E estão descobrindo que suas contas mais valiosas, em termos de valor ao longo da vida, não são necessariamente as maiores contas.

Existem duas perguntas estratégicas aqui: Primeira, como uma empresa aloca seus recursos de maior talento? Tradicionalmente, os vendedores de melhor performance têm sido alocados às maiores contas. Como vimos isso pode ser um erro. Segunda, muitos vendedores têm em seu território uma faixa de clientes: como eles investem o seu tempo e energia? Gerentes de vendas usualmente ensinam às suas equipes a “regra 80/20”: 80 por cento dos lucros vêm de 20 por cento dos clientes. Esse pode ser um princípio básico, contanto que não se confundam clientes lucrativos com clientes grandes.

Mitos Pelos Quais Vivemos E Morremos

Economistas já quase não conseguem entender o mercado hoje em dia. Padrões tradicionais de negócio parecem estar mudando. As novas realidades da economia trazem novos desafios aos profissionais de vendas. A eficiência dos negócios em geral está aumentando e as forças de venda encolhendo. Tomados em conjunto, os dez mitos descritos nesse trabalho representam uma visão da venda que pode não ter muita relevância no século 21. “Trabalhe de forma mais inteligente e não de forma mais dura” nunca foi um ditado tão apropriado, e trabalhar de forma mais inteligente deveria ser o alvo de qualquer esforço no sentido do aprimoramento da performance de vendas.

 

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