Neil Rackham é mais conhecido como o autor de SPIN Selling®, Major Account Sales Strategy e Rethinking the Sales Force, entre outros livros, e como o fundador da Huthwaite Inc., empresa que inicialmente era a detentora dos direitos sobre a consagrada metodologia SPIN®. O que talvez não seja tão conhecido é a forma pouco usual pela qual Neil entrou no campo da melhoria da performance de vendas.
Após a conclusão de seu doutorado na Universidade de Sheffield, na Inglaterra, Neil passou a se interessar pelo tema da aplicação da análise comportamental às habilidades interativas complexas. A partir daí, ele desenvolveu técnicas para medir comportamentos on-the-job — e assim, identificar quais comportamentos distinguem as pessoas de alta performance de seus colegas de menor sucesso.
Os primeiros beneficiários dessas técnicas de análises de comportamentos foram os professores e os terapeutas. Entretanto, logo se tornou visível que essa técnica sofisticada poderia ser útil também a profissionais de outras áreas. Neil não sabia naquele momento que estava a ponto de revolucionar o mundo das vendas complexas.
Patrocinado pela IBM e outras corporações, ele investiu doze anos pesquisando visitas de vendas. Neil e seu grupo de pesquisadores do “Projeto Sigma” observaram 35.000 visitas de vendas em 23 países. “Cada especialista quer ser o ‘maior alguma coisa’ do mundo. Eu posso dizer que sou o ‘maior voyeur de vendas’ do mundo.” – brinca Neil, o autor do SPIN® Selling.
A Pesquisa
Até então, praticamente todas as pesquisas de vendas eram conduzidas através de entrevistas ou questionários. Pesquisadores treinados nunca tinham sido convocados para, efetivamente, observar e analisar visitas de vendas e verificar o que os vendedores de sucesso faziam que os medianos não. Uma empresa pode contratar dois vendedores, com formação e experiência similar, mandá-los ao mesmo treinamento de vendas e descobrir, que eles atingem resultados dramaticamente diferentes. Um deles pode exceder suas cotas de venda sem muito esforço enquanto o outro se mata para conseguir uma simples venda. E não adiantaria perguntar ao vendedor de alta performance o que ele fez que funcionou tão bem. Vendedores bem-sucedidos normalmente não sabem explicar o porquê — como outras pessoas de alta performance de qualquer campo, eles fazem as coisas naturalmente, sem se dar conta do que os está tornando mais bem-sucedidos.
Na ausência de dados concretos sobre comportamentos eficazes de vendas, gerações de vendedores foram doutrinadas no “conhecimento comum” da profissão — e muito desse conhecimento, hoje, sabemos ser equivocado ou contraproducente.
A pergunta para a qual a IBM e as outras grandes companhias patrocinadoras necessitavam de uma resposta urgente era: No ambiente atual, podemos confiar nos conselhos tradicionais de como vender? Os achados de Neil Rackham desafiaram os mitos mais consagrados no mundo dos negócios e, em alguns casos contrariaram suas próprias suposições mais antigas. Neste trabalho, vamos examinar dez desses mitos e oferecer uma recomendação prática do “maior voyeur de vendas” do mundo, e que também é um dos mais influentes e respeitados pensadores no campo da melhoria de performance em vendas.
Mito #1 — “Venda é venda – um bom vendedor pode vender qualquer coisa.”
Certamente é verdade que habilidades de venda desenvolvidas em uma indústria podem ser aplicadas em outra. Mas habilidades desenvolvidas em vendas simples podem na verdade prejudicar o vendedor em vendas complexas. Obviamente, as vendas complexas levam mais tempo, são mais complexas e requerem mais estratégia do que as vendas simples. Mas muitos profissionais de venda não têm consciência de que cada um dos dois tipos requer habilidades fundamentalmente diferentes.
- Em vendas simples, o vendedor fala quase todo tempo, e pode obter a venda graças à sua alta energia, entusiasmo e apaixonadas descrições do produto. Uma enxurrada de características frequentemente funciona.
- Em vendas complexas, o cliente precisa falar mais que o vendedor. A pesquisa de Neil demonstrou que os vendedores de alta performance tendiam a usar um padrão de perguntas (SPIN®) que permitem ao cliente falar enquanto, ao mesmo tempo, o vendedor move a venda na direção da conclusão.
Quando esses fatos começaram a emergir nas visitas observadas, os pesquisadores do Projeto Sigma se perguntaram se estes achados seriam consistentes, independentemente da indústria do cliente, nacionalidade ou formação cultural. O interessante é que os resultados nos 23 países foram uniformes.
Mito #2 — “Para obter mais pedidos, faça mais visitas.”
A primeira medida que usualmente gerentes tomam para melhorar seus resultados de vendas é pedir para que sua força de vendas faça mais visitas. Afinal, se a equipe dobrar o número de visitas, deveria dobrar o número de vendas… Bem, talvez não o dobro, mas certamente um aumento significativo, certo? “Trabalhando em duas divisões diferentes de uma mesma companhia de tecnologia”, diz Neil, “nós encontramos evidências de que isso era um mito quando se tratava de grandes vendas”. Na divisão que vendia equipamentos eletrônicos de preços relativamente baixos, havia uma correlação positiva entre uma maior atividade e o aumento das vendas. Porém, no setor mais avançado, de maior valor, havia uma correlação negativa entre o aumento de visitas e o resultados das vendas. Os vendedores que fizeram um número médio de visitas venderam mais do que aqueles que fizeram um número grande de visitas.
“É claro que o contrário não é verdadeiro” — afirma Neil — quanto menos visitas, não será maior a quantidade de vendas. Se você não faz visitas, você não vende”. Mas em geral, aumentar o número de visitas que o vendedor faz, não irá ajudar suas vendas; irá prejudicá-las. (Existe uma exceção a essa regra, como vamos ver em breve). A chave para o sucesso é fazer boas visitas de venda. E boas visitas requerem boa preparação e uma estratégia. Com o objetivo de fazer mais visitas por dia, vendedores normalmente reduzem o tempo de planejamento e preparação, o que significa que as vendas têm menor chance de obter sucesso. Se, no entanto, um vendedor tem tempo para fazer mais visitas e para se preparar cuidadosamente para cada uma delas, mantendo a qualidade da interação com o cliente, ele deveria fazê-las pois, provavelmente, ele ainda não está fazendo um número ideal de visitas.
Mito #3 — “Sempre fale com quem decide.”
Antes da pesquisa do Projeto Sigma, a sabedoria convencional dizia que quanto mais alto na hierarquia da organização do cliente o vendedor pudesse estabelecer contato, melhor. Por que desperdiçar semanas ou até meses na subida da escada da decisão se você pode ir direto ao topo? Mas, a pesquisa demonstrou claramente que vendedores de sucesso não faziam contato com um nível mais alto do que seus colegas de menos sucesso. Pode ser um erro fatal visitar o topo antes de estar pronto para isso. Representantes de vendas mal preparados desperdiçam seu tempo com compradores do topo da hierarquia falando sobre as características de seus produtos. Sem um bom entendimento dos problemas do cliente, eles não são capazes de mostrar como seu produto atende às reais necessidades da organização.
Neil cita o caso do filho de um senador norte-americano que foi contratado para uma posição de vendas em uma empresa listada na Fortune 500. — “Eles argumentaram que seu acesso fácil aos CEO das organizações, por todo o país, faria dele um vencedor certo. Sem dúvida ele não teve nenhum problema para marcar entrevistas com os ‘mandachuvas’, mas por não ter falado com mais ninguém, para entender que problemas necessitavam ser solucionados pelos clientes, ele não pode montar um caso convincente para a solução de que dispunha. Em vez de obter pedidos, ele simplesmente era solicitado a “dar lembranças ao seu pai”. Enquanto isso, seus despretensiosos colegas de trabalho fechavam negócios ao falarem com o nível em que os problemas existiam – em geral, na gerência média das organizações.” — Primeiro, entenda os problemas do cliente. Então você será capaz de construir um caso que você, ou alguém dentro da organização, possa levar para um decisor.
Mito #4 — “Use bastante perguntas abertas – elas são mais poderosas do que as perguntas fechadas.”
Entre os profissionais de vendas, existem vendedores de campo, consultores, gerentes e treinadores que têm uma fé inabalável no poder das perguntas abertas. O objetivo de fazer perguntas abertas é levar o cliente a falar mais – para “abrí-lo” – encorajando-o a dar respostas longas, o que é melhor do que perguntas fechadas que seriam respondidas com um simples “sim” ou “não”. Foi com grande relutância que o time do Projeto Sigma concluiu que o “poder das perguntas abertas” era um mito. Neil escreveu em seu livro “Managing Major Sales”: “Nós ficamos surpresos de ver que não havia uma relação mensurável entre o uso das perguntas abertas e o sucesso. Visitas com muitas perguntas fechadas tinham a mesma proporção de fechamentos e avanços”. Isso não é tão estranho como pode parecer de início. Em teoria perguntas abertas resultam em respostas abertas, enquanto perguntas fechadas resultam em repostas de uma só palavra, mas esse não é sempre o caso na prática. No contexto de uma visita de venda, 60% de todas as perguntas fechadas recebem uma resposta mais longa do que uma palavra.
Em outras palavras, perguntas fechadas, com maior frequência recebem respostas abertas e cerca de 10% das perguntas abertas recebem uma resposta fechada. Imagine um vendedor inexperiente fazendo uma pergunta aberta do tipo “O que você pode me dizer a respeito do seu Business Plan?” só para ter a resposta aborrecida do cliente, “Nada”. Até certo ponto, a divisão de perguntas em abertas e fechadas, é algo artificial, a coisa mais importante é fazer perguntas hábeis que movam a venda adiante. “Se você está preocupado com coisas do tipo ‘quantas perguntas abertas estou fazendo?’, você está arrumando as cadeiras no deck de um navio que está naufragando. O que deveria estar lhe preocupando é se as perguntas que você faz têm como foco os problemas que são importantes para o cliente.”, diz Neil.
Mito #5 — “Tente fechar logo, tente frequentemente.”
De acordo com o mito, fechar a venda seria a parte mais importante de uma visita — mas, a maneira como você fecha a venda determina o quão bem-sucedido você pode ser. De fato, o fechamento é muito menos importante do que aquilo que acontece antes em um ciclo de vendas. As vendas de maior sucesso fecham-se sozinhas. Nosso programa de treinamento de vendas SPIN® Selling enfatiza a importância de se fazer perguntas em uma visita, mas vendedores de alta performance não perguntam pelo pedido em si. Na maior parte das vezes você deve sugerir ao invés de pedir. Existem três passos para tornar uma visita em uma conclusão de sucesso:
- Verifique se existem preocupações. O comprador pode ter problemas que ainda não foram solucionados;
- Sumarize e re-enfatize os pontos-chave (“Está claro então, que se implementarmos isso, na primeira fase, a eficiência vai aumentar em torno de 15%, gerando uma economia de R$ 480.000 no primeiro ano…”);
- Proponha uma ação que faça a venda avançar (“Então, um próximo passo seria obtermos uma reunião com a sua chefia para verificarmos esses números…”).
Mito #6 — “Você nunca tem uma segunda chance de causar uma boa primeira impressão.”
Com relação ao terceiro passo do mito anterior, vale notar que o vendedor propõe, ou sugere, uma “ação”. Aqui, de novo, existe uma diferença entre as vendas simples e as complexas. Em vendas simples, a única ação é provavelmente o pedido. Em vendas complexas existe um grande número de possíveis ações intermediárias que levam para perto do pedido. Chamamos essas ações de “avanços”. Neil recomenda que, ao invés de se preocupar com o fechamento, o vendedor deveria se preparar para a visita pensando em tantas possibilidades de avanço quanto possível. A melhor prática aqui é planejar uma variedade de avanços flexíveis para cada visita, tendo como objetivo o maior “aumento de compromisso” que você imagine que seja realisticamente possível atingir.
Entre os profissionais de vendas muitos estão convencidos de que a abertura, ou abordagem, é uma das partes mais importantes da visita. “Os primeiros 60 segundos fazem ou desfazem a venda”, eles diriam a você. Mas, a pesquisa não mostra qualquer correlação entre as aberturas e o sucesso – exceto em vendas simples. Os primeiros segundos são de fato importantes quando o ciclo completo da venda consiste de uma única visita, como na venda de porta em porta. Entretanto, na venda complexa os compradores irão negligenciar uma fraca primeira impressão caso eles entendam que o vendedor pode resolver um problema para eles.
Se a parte mais importante da visita não é a abertura nem o fechamento, então, qual seria? Na metodologia SPIN®, uma visita de vendas tem quatro estágios: Abertura, Investigação (descobrindo as necessidades do cliente), Demonstração das Capacidades (mostrando que você pode atender àquelas necessidades) e Obtenção do Compromisso (obtendo o avanço). O estágio mais importante é Investigação – você não consegue fechar um negócio sem entender os problemas do seu cliente.
Ainda assim, uma abertura hábil muito importante. Uma boa abertura precisa fazer duas coisas:
- Estabelecer uma razão para a discussão;
- Obter a permissão para o vendedor fazer perguntas.
Uma abertura termina quando o comprador concorda em responder às suas perguntas. Suponha que você esteja fazendo uma venda por telefone, um primeiro contato frio, e cai em uma secretária eletrônica: você deixa sua abertura no gravador? Neil diz que nenhuma pesquisa foi feita nessa área, mas você deve sempre dar uma razão ao cliente para retornar sua ligação. Deixe uma mensagem que estabeleça uma razão para a discussão, mas não ofereça uma solução.
Mito #7 — “Não se fazem bons vendedores, eles já nascem prontos.”
Existe um tipo de personalidade em particular que se encaixa melhor no perfil de vendedor? Em uma palavra: Não! Mas, alguns mitos se tornam profecias auto-realizáveis. Estudos feitos nos anos 40 e 50 mostraram haver mais pessoas extrovertidas entre vendedores do que na população em geral. Estudos mais recentes, entretanto, não mostram uma correlação muito forte. O que mudou? Nada – exceto o estereótipo! Companhias que antes buscavam ativamente por pessoas extrovertidas para as posições de vendas agora entendem que muitos tipos de personalidade podem aprender habilidades de vendas e terem o perfil de um vendedor eficaz.
Pela perspectiva do cliente, o que ele quer de uma pessoa de vendas? A maioria esmagadora dos clientes deseja alguém em quem eles possam confiar. “Sinceridade é a coisa mais importante. Se você puder falsificar isso, você está feito!”, diz a velha piada. O fato é que mesmo vendedores genuinamente sinceros frequentemente são incapazes de gerar confiança. Clientes não conseguem enxergar a sinceridade ou sentir a integridade. Eles só podem ver as ações concretas. Clientes não estão procurando um tipo de personalidade em particular para ajudar a tocar o seu negócio — eles estão procurando alguém que demonstre capacidade de entregar a solução correta.
Mito #8 — “Objeções são bem-vindas, elas são um sinal seguro do interesse do comprador.”
Esse é um mito que persiste apesar das evidências em contrário serem muitas. Assim como outros mitos, a sua razão de existir é que ele é reconfortante. Permite que se pense que quando um cliente expressa ceticismo sobre o produto ou serviço, significa que se está entrando em um diálogo significativo. A realidade é que objeções são uma barreira entre você e o seu cliente – e você não quer uma barreira! Objeções não devem ser temidas, mas, com certeza, não devem ser bem-vindas. A objeção é uma declaração do cliente de que ele não quer o que você está oferecendo – possivelmente porque é muito caro, mas mais provavelmente porque ele não vê uma solução em seu produto ou serviço. “Nossa máquina é a mais rápida do mercado”, diz o vendedor, e o cliente replica, “Mas velocidade não é um fator importante para nós”.
Vendedores de sucesso recebem muito menos objeções do que seus colegas de menos sucesso. Por quê? Porque em vez de manejar as objeções, eles previnem objeções. No exemplo acima, ao invés de falar sobre as características do produto (é mais rápido), um vendedor treinado e experiente empregaria a metodologia SPIN® para perguntar: “Qual a importância da velocidade para você?” Então, sabendo que a velocidade não é importante, ele poderia evitar que a conversa fosse em direção a uma objeção do comprador. O número de objeções pode ser reduzido em mais de 50% quando os vendedores são treinados a:
- Fazer perguntas que descubram as necessidades dos clientes;
- Somente falar sobre características do que estão oferecendo no momento em que elas forem relevantes para as necessidades do cliente.
Vendedores podem confirmar isso com sua própria experiência: Quando eram novos na profissão de vendas, não recebiam mais objeções do que recebem hoje? A maioria dos consultores de vendas concorda que as objeções diminuem com a experiência. O Miller Heiman Group oferece treinamento para prevenir e lidar com objeções como parte de um programa de melhoria de performance de vendas. As objeções que não podem ser prevenidas, em geral, são as mais sérias. A melhor forma de manejá-las é ser franco, reconhecer os pontos fracos e então se concentrar nos pontos fortes e mais competitivos.
Mito #9 — “Nunca ataque a concorrência!”
Muitas organizações acreditam que não se deve sequer mencionar a concorrência, que qualquer comentário negativo a ela pode voltar-se contra o vendedor e causar danos a sua negociação. Esta costumava ser a política da IBM – a nenhum vendedor era permitido mencionar qualquer competidor ou produto concorrente pelo nome em qualquer ponto do ciclo da venda. Mas, a pesquisa feita por Neil demonstrou que vendedores de alta performance falavam da concorrência se o cliente quisesse. Apesar de não passarem informações sobre um competidor voluntariamente, se o cliente solicitasse uma comparação com um rival, eles não se esquivavam de responder.
O fator crítico é como falar sobre a concorrência. A prática mais indicada é a de mudar os termos da discussão, das fraquezas do concorrente para os seus pontos fortes. Quando o cliente diz, “Fale-me sobre a máquina da SlowCo”, o vendedor pode ficar tentado a responder “É uma das máquinas mais lentas do mercado – 40% mais lenta do que a nossa!”. Mas, é melhor que ele diga: “SlowCo? Sim, nossa máquina é 40% mais rápida do que a deles. Na verdade, a nossa máquina é uma das mais rápidas do mercado!”.
Outra tática pouco utilizada, porém muito eficaz para falar da concorrência, é a de salientar as fraquezas genéricas dos concorrentes sem ser crítico a uma companhia ou produto especificamente. Suponha, por exemplo, que um vendedor esteja representando uma pequena empresa que está brigando por uma fatia do negócio com uma das maiores indústrias do mercado. “Como você se compara com a GiantCo?” pergunta o cliente. Em vez de responder “A GiantCo é grande demais para oferecer um serviço personalizado”, o vendedor competente responde: “Bem, existem muitas diferenças entre uma grande companhia e uma pequena companhia. Nós somos uma pequena companhia, assim, nós somos capazes de dar uma atenção pessoal a cada uma das necessidades de nossos clientes. quando uma companhia cresce de tamanho, se torna mais difícil fazer isso, em vez de ser um dos 50 clientes você passa a ser apenas mais um dos seus 5.000 clientes”.
Mito #10 — “Dê mais atenção às suas maiores contas”
Há pouco mais de dez anos, as maiores contas tendiam a ser as mais lucrativas. E, na medida em que recebiam mais atenção, mais lucrativas se tornavam. Entretanto, agora vivemos uma era em que as antigas regras basicamente não se aplicam mais. As contas mais rentáveis podem ser muito bem as contas médias. “Suas maiores contas podem se tornar em uma dor de cabeça, ao requererem uma série de recursos e espremerem você tão duramente em margens que você termina por operar com margens mínimas. Contas médias, por outro lado, podem ocupar um espaço onde a competição não é tão intensa e margens maiores são possíveis. Por conseguinte, oferecem potencial para um negócio mais lucrativo. Companhias inteligentes não estão mais fazendo coisas “obscenas” para seus clientes simplesmente por causa do tamanho da conta. Em vez disso, elas estão olhando para o potencial, a lucratividade e a habilidade de manter um fluxo de receita. E estão descobrindo que as contas mais valiosas, em termos de valor a longo termo, não são necessariamente suas maiores contas.
Aqui cabem duas perguntas estratégicas:
- Como uma empresa aloca seus recursos de maior talento?
- Tradicionalmente, os vendedores de melhor performance têm sido alocados às maiores contas. Como vimos isso pode ser um erro.
- Muitos vendedores têm em seu território uma faixa de clientes: como eles investem o seu tempo e energia?
- Gerentes de vendas geralmente ensinam às suas equipes o “Princípio de Pareto”, ou “regra 80/20”: 80% dos lucros vêm de 20% dos clientes. Esse é um princípio básico importante, contanto que não se confunda clientes lucrativo com clientes grande.
Conclusão
Os economistas quase já não conseguem entender o mercado da atualidade. Os padrões tradicionais de negócio e as realidades da economia estão em constante mudança trazendo novos desafios para os profissionais de vendas. A eficiência dos negócios, em geral, está aumentando e as forças de venda encolhendo. Os dez mitos descritos acima representam uma visão das vendas que pode não ter mais muita relevância em alguns anos. Há um ditado que nunca foi tão apropriado: “Trabalhe de forma mais inteligente e não de forma mais dura”. Trabalhar de forma mais inteligente deveria ser o foco de qualquer esforço no sentido de desenvolver e aprimorar a performance de vendas.
